Zu unserer Facebookseite
Zur Webseite des Ministeriums für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen

Der Weg zur Innovation

Innovationsprozesse erfolgreich gestalten

In der Broschüre finden Sie an unterschiedlichen Stellen Verweise auf weiterführende Inhalte. Hier werden diese alle zusammengefasst.

Führung umfasst viele Aspekte. Im Folgenden finden sich zunächst weitere Informationen zum Aspekt des Managementsystems, zu Open Innovation und ein Podcast zu Führung im Allgemeinen.

Innovationsmanagement-Normen

Wie in anderen Managementbereichen auch gibt es auch für das Innovationsmanagement Normen, mit denen man sich auf „gute Praxis“ verständigt hat. Im Einzelnen sind das die Folgenden (die Links verweisen auf detailliertere Informationen auf den Seiten des Beuth-Verlages):

DIN CEN/TS 16555-1:2013 Innovationsmanagement – Teil 1: Innovationsmanagementsysteme

DIN CEN/TS 16555-2:2015-03 Innovationsmanagement – Teil 2: Management strategischer Erkenntnisse

DIN CEN/TS 16555-3:2015 Innovationsmanagement – Teil 3: Innovatives Denken

DIN CEN/TS 16555-4:2015 Innovationsmanagement – Teil 4: Management des geistigen Eigentums

DIN CEN/TS 16555-5:2015 Innovationsmanagement – Teil 5: Management der Zusammenarbeit

DIN CEN/TS 16555-6:2015 Innovationsmanagement – Teil 6: Kreativitätsmanagement

DIN CEN/TS 16555-7:2016 Innovationsmanagement – Teil 7: Bewertung des Innovationsmanagements

Open Innovation

Wenn man sich mit Zukunftsfähigkeit beschäftigt, stellt sich schnell eine grundsätzliche Frage: Öffnet man seinen Innovationsprozess auch nach außen und holt auf diese Weise zusätzliches Innovationspotenzial ins Unternehmen? Das Konzept, das sich mit dieser Frage beschäftigt, heißt Open Innovation.

Von den beiden Professoren Ralf Reichwald (Emeritus der TU München und weiterhin außerplanmäßiger Professore der Handelshochschule Leipzig) und Frank Piller (RWTH Aachen, Technologie- und Innovationsmanagement) gibt es das Buch Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, von dem die (aktuelle) 2. Auflage in stark verkürzter Form auch kostenlos online verfügbar ist.

Open-Innovation-Aktivitäten sind mit Chancen und Risiken verbunden. Um diese abzuschätzen, wurde im Projekt Open Darkness an der Universität Potsdam ein kostenlos verfügbares  Tool zur Abschätzung der Chancen und Risiken von Open-Innovation-Projekten entwickelt.

Grundsätzliches zum Thema Führung

Allgemein zum Thema Führung gibt es unzählige unterschiedliche Ansätze. An dieser Stelle soll zunächst nur auf eine (kostenfreie) Quelle hingewiesen werden:

Vom Aachener Gründer, Unternehmer, Manager und seit 2009 auch Berater und Geschäftsführer-Coach Dr. Bernd Geropp (ein paar Hintergründe erzählt er hier) gibt es mit Führung auf den Punkt gebracht eine regelmäßige und hörenswerte Auseinandersetzung mit dem Thema Führung.

Auf Seite 23 der Broschüre ist die wesentliche Unterteilung der Interessengruppen schon angesprochen worden: Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner, Eigentümer und die Gesellschaft. In Folgenden sollen diese noch detaillierter betrachtet werden.

So unterschiedlich die nachfolgenden Interessengruppen auch sind: Eine der Hauptaufgaben der Unternehmensführung ist es, die Bedürfnisse und Erwartungen der einzelnen Akteure zu identifizieren und idealerweise bei der Planung und Zielsetzung so auszubalancieren, dass alle zufrieden sind – oder sich schon sehr genau darüber bewußt zu sein, wer am Ende nicht zufrieden sein wird und wie man damit umgehen will.

Kunden

Jedes Unternehmen wird seine Kunden nach eigenen Kriterien unterteilen bzw. segmentieren. Solche Unterschiede können sich z. B. ergeben

  • aus dem Geschäftsmodell
    z. B. bei Freemium-Modellen, wenn eine Kundengruppe die Leistung kostenlos erhält und andere dafür zahlen müssen (Suchende/Werbende, wie z. B. bei Suchmaschinenbetreiber Google; Basisleistung frei, Zusatzleistungen kostenpflichtig, wie z. B. beim verschlüsselten Cloudspeicherdienst TeamDrive)
  • aus den Kanälen, über die die Kunden erreicht werden
    z. B. direkt (eigener stationärer Handel, Direktvertrieb über Onlineshop), indirekt (Groß- und Zwischenhändler) oder weiter differenziert nach Unterschieden in den einzelnen Distributionsphasen (Aufmerksamkeit schaffen, Kauf, Leistungserbringung, Kundendienst)
  • aus individuellen Kundenmerkmalen
    z. B. Einzelkäufer/Stammkunde, Umsatzspannen, demografische Aspekte oder Ähnliches.

Mitarbeiter

Auch die Mitarbeiter lassen sich nach verschiedenen Kriterien unterscheiden. Dazu gehören z. B.

  • die Nähe zum Unternehmen bzw. Grad der Fomalisierung des Arbeitsverhältnisses
    fest Angestellte, sogenannte feste Freie, Zeitarbeitskräfte oder freie Mitarbeiter
  • die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
    mit den entsprechenden Konsequenzen z. B. für Nachfolgeregelungen
  • die Bedeutung der Kompetenzen für den Unternehmenserfolg

Lieferanten und Partner

Kaum ein Unternehmen kommt ohne Partner und Lieferanten aus. Manche Geschäftsmodelle (z. B. Amazon) stützen sich in ihrer Leistungserbringung sogar ausschließlich auf Partner und erbringen fast keine eigene Wertschöpfung mehr. Auch hier macht eine Unterscheidung insbesondere unter dem Aspekt der Bedeutung des Lieferanten bzw. Partners für den Erfolg (Abhängigkeit, Austauschbarkeit bzw. Ersatz) Sinn.

Eigentümer

Bei kleinen Unternehmen ist die Unternehmerin bzw. der Unternehmer häufig auch Eigentümer. Sobald mehr als ein Eigentümer ins Spiel kommt, gilt es die unterschiedlichen Erwartungen und Bedürfnisse mindestens zu erkennen und im besten Fall auszubalancieren.

Gesellschaft

„Die Gesellschaft“ ist als Interessengruppe sicherlich am schwierigsten zu fassen. Aber auch sie lässt sich u. a. wir folgt unterteilen.

  • das direkte räumliche Umfeld
    spielt insbesondere bei Unternehmen eine Rolle, deren Leistungserbringung mit Umwelteinflüssen verbunden ist
  • die allgemeine öffentliche Wahrnehmung
    wie Image, Presse, soziale Medien
  • Auswirkungen auf Beschäftigung, Arbeitssicherheit und Gesundheit

Umfeld des Unternehmens

Neben den genannten Interessengruppen ist jedes Unternehmen bzw. jede Organisation in ihr wirtschaftliches Umfeld mit weiteren Akteuren eingebunden. Auf Trends als Aspekt des Umfelds wird im Kapitel Ziele & Pläne entwickeln (auf S. 42/43 der Broschüre) ausführlicher eingegangen.

  • Markt
    Wie verändert sich der Markt, wie verändern sich Marktsegmente z. B. zahlenmäßig (Anzahl der Kunden, Zahlungsbereitschaft, Gewinnspannen) oder in Bezug auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden allgemein?
  • Mitbewerber
    Welche Wettbewerber gibt es bereits, welche entstehen neu oder welche Ersatzangebote können Ihre eigene Leistung ersetzen?
  • Regulatorische Aspekte
    Welche Veränderungen ergeben sich durch Gesetzgeber und (Aufsichts-) Behörden, Standardisierungsgremien, Verbände und Ähnliche?

Darüber hinaus können auch weltweite Marktbedingungen (Wirtschafts- und Finanzkrise), die Entwicklung von Rohstoffpreisen oder Veränderungen an den Finanzmärkten Auswirkung auf das eigenen Unternehmen haben. Es sollte geprüft werden, inwieweit hier Akteure identifiziert werden können, deren Handeln Auswirkungen auf die Interessen Ihres Unternehmens hat.

Ein weiterer Aspekt von Beteiligung ist Verantwortung. Verantwortung im Sinne von Eigentümerschaft oder Rechenschaftspflicht für das Ergebnis – und nicht im Sinne von zuständig sein.

Konzepte, mit denen die Verantwortung der Mitarbeiter gesteigert werden sollen , gibt es viele. Exemplarisch sollen hier zwei herausgegriffen werden.

Das Oz-Prinzip

Im Buch Das Oz-Prinzip nutzen die Autoren Roger Connors , Tom Smith und‎ Craig Hickman die Analogie von The Wizard of Oz und machen damit deutlich, wie man durch individuelle und organisationale Verantwortung Ergebnisse erzielt.

Persönliche Verantwortung bedeutet dabei, „dass sich Einzelpersonen bewusst dafür entscheiden, nach dem Prinzip Sehen!, Zu-eigen-machen!, Lösen! und Handeln! vorzugehen, daran zu arbeiten und es letzten Endes umzusetzen“ (S. 215).

Dieses sehen, zu-eigen-machen, lösen und handeln liegt dabei oberhalb der Linie, die Erfolg und Misserfolg trennt. Darunter liegt die Opfer-Rolle oder das Schwarze-Peter-Spiel der Entschuldigungen, Ausflüchte, Ignoranz und Verleugnung.

Eine Einleitung in ein Verantwortlichkeitstraining (auf Englisch) gibt es von den Herausgebern des Buches.

Die sieben Level der Autorität bei Delegation

Jurgen Appelo, Autor von Management 3.0 spricht im Zusammenhang mit Delegation von den sieben Leveln der Autorität bzw. Befugnis:

  1. Sagen: als Manager die Entscheidung treffen und verkünden
  2. Verkaufen: die Mitarbeiter von der Entscheidung überzeugen
  3. Konsultieren: vor der Entscheidung Input von den Mitarbeitern erfragen
  4. Vereinbaren: Entscheidungen gemeinsam mit den Mitarbeitern treffen
  5. Beraten: die von den Mitarbeitern zu treffende Entscheidung beeinflussen
  6. Nachfragen: nach der Entscheidung durch die Mitarbeiter Feedback einholen
  7. Delegieren: kein Einfluss, die Mitarbeiter bestimmen alleine

Wie man eine Bewegung startet

Video auf Englisch (mit deutschen Untertiteln).

Etsy’s Debriefing Facilitation Guide

In der Broschüre wurde Etsy’s Debriefing Facilitation Guide for Blameless Postmortems von John Allspaw, Morgan Evans und Daniel Schauenberg angesprochen. Den dazugehörigen Artikel finden Sie hier.

Verantwortung für Fehler

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Übernahme von Verantwortung für Fehler und Misserfolge. Grundsätzlich mit dem Thema Verantwortung beschäftigt sich das sehr lesenswerte Buch „Das Oz-Prinzip“ von Roger Connors, Tom Smith und Craig Hickman, das unter Beteiligung etwas detaillierter erklärt wird.

Das Geschäftsmodell ist das zentrale Element, das die Logik des eigenen Erfolgs beschreibt. Im Folgenden wird es detaillierter dargestellt.

Ursprünglich von Alexander Osterwalder im Rahmen seiner Dissertation entwickelt, ist der Business Model Canvas zum De-facto-Standard für die Modellierung von Geschäftsmodellen geworden.

Beschrieben wird der Umgang mit dem Business Model Canvas im Buch Business Model Generation. Die Erklärung der neun Building Blocks gibt es (auf Englisch) kostenlos als PDF.

Am Beispiel der Nespresso-Kapseln erklärt Alexander Osterwalder die Anwendung des Business Model Canvas im Rahmen des ESPRIX Swiss Award for Excellence 2014.

Eine detailliertere Beschreibung der einzelnen Building Blocks gibt es (ebenfalls auf Englisch) von Michael LaChapelle.

Overview of the Business Model Canvas

https://vimeo.com/227178641/54d5cc56c0

Overview of the Customer Segments Building Block of the Business Model Canvas

https://vimeo.com/229736607/e3d9787384

Overview of the Value Proposition building block of the Business Model Canvas

https://vimeo.com/229740863/6d55097c43

Overview of the Customer Relationships building block of the Business Model Canvas

https://vimeo.com/229742055/75243d2d25

Overview of the Channels building block of the Business Model Canvas

https://vimeo.com/229750822/f65147a06a

Overview of the Key Activities building block of the Business Model Canvas

https://vimeo.com/229753259/2956403a87

weitere Videos folgen

Die Grundlage für die Ursachenanalyse ist das Denken in Komplexen Systemen. Ein geteiltes Verständnis dafür, wie das eigene Unternehmen in seinem Umfeld funktioniert, ist die Voraussetzung dafür, es gezielt und nachhaltig erfolgreich zu gestalten.

Zurück geht das Denken in komplexen Systemen auf Stafford Beers Viable System Model (1958, deutsch Modell lebensfähiger Systeme), Jay W. Forresters Principles of Systems (1968, auf deutsch Grundzüge einer Systemtheorie 1972) oder Ludwig v. Bertalanffys General Systems Theory (1968).

Im deutschen Sprachraum Frederic Vester mit seinem Sensitivitätsmodell (1980) bzw. sein Buch Die Kunst vernetzt zu denken (2000), Peter Gomez und Gilbert Probsts Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens (1995) und insbesondere Dientrich Dörners Die Logik des Mißlingens (1989) das Thema bekannter gemacht. Speziell das letzte Buch ist auch heute noch eine exzellente Einführung ins Thema.

Ein gutes Beispiel ist die Systemstudie zum Thema Verkehr, die Frederic Vester im Auftrag von Ford Deutschland – damals noch unter Daniel Goeudevert – erstellt hat. Der Ford-Mutterkonzern hat die Ergebnisse zunächst unter Verschluss gehalten. Zwei Jahre später durfte Vester sie dann veröffentlichen, sie sind 1991 unter dem Titel Ausfahrt Zukunft erschienen (leider vergriffen).

Theory of Constraints

Die vom israelischen Physiker Elijahu Goldratt entwickelte Theory of Contraints (ToC) ist ein Instrument, mit dem sich solche Zusammenhänge darstellen lassen.

Im Kern geht es auf der einen Seite um die Abkehr von der Kapazitätsorientierung (möglichst alle Ressourcen in einer Organisation maximal auslasten) und die Hinwendung zu einer Durchsatzorientierung (Fokus auf den Engpass und Durchsatz optimieren).

Auf der anderen Seite hat er eine Problemlösemethode entwickelt, mit der geklärt werden kann,

  • was soll geändert werden (Was ist das Problem?),
  • wohin geändert werden soll (Was ist das Ziel?) und
  • wie das Ziel erreicht werden soll (Welche Voraussetzungen braucht es und wie kann die Umsetzung erfolgen?).

Man muss sich aber darüber bewußt sein, dass der Fokus hier – anders als bei den oben genannten systemorientierten Ansätzen – nicht so sehr auf den Regelkreisen liegt (auch wenn die auch angesprochen werden), sondern eher auf linearen Ursache-Wirkungs-Beziehungen.

Auf erzählerische Weise beschäftigt sich Goldratt in den Büchern Das Ziel (Durchsatzorientierung) und Das Ziel, Teil II (Problemlösewerkzeuge) sowie in Die kritische Kette (Projektmanagement) mit dem Thema.

Die genauere Beschreibung der Methode findet sich z. B. bei Uwe Techt in Goldratt und die Theory of Constraints. Eine sehr detaillierte Anleitung zu den einzelnen Instrumenten der Problemlösemethode gibt es in Uwe Loebels Wege zum Ziel.

Die mittel- und langfristigen Ziele und Pläne werden im wirtschaftlichen Sprachgebrauch oft auch als Strategie bezeichnet. Diese steht aber häufig im Widerspruch zur Unplanbarkeit komplexer Systeme.

Diese Unplanbarkeit bedeutet aber nicht, dass man keine Strategie bzw. keine Ziele und Pläne braucht.

Plans are nothing. Planning is everything.

Dwight D. Eisenhower

Zum Thema Strategie gibt es Unmengen an Konzepten und die dazu passende Literatur. Im Folgenden soll es daher eher um die übergeordnete Ebene eines allgemeinen Strategieprozesses gehen, wie ihn z. B. das Excellence-Modell der EFQM vorschlägt.

Voraussetzungen für die Definition von Zielen

Um geeignete Ziele zu entwickeln, muss man sich der internen und externen Voraussetzungen bewußt sein.

Schritt 1: Was können Sie und wie gut sind Sie darin?

Ein wesentlicher Faktor ist die eigene Leistungsfähigkeit. Oft ist es eine besondere Kompetenz im Unternehmen, vielleicht sind es auch entsprechende Schutzrechte oder einzigartige Technologien, die die Basis für den Unternehmenserfolg legen.

Woran erkennen Sie, wie leistungsfähig Ihr Unternehmen ist? Gibt es Messgrößen, mit denen Sie die Leistungsfähigkeit ermitteln können? Haben Sie Vergleichsmöglichkeiten mit Mitbewerbern, anhand derer Sie Ihre Leistungsfähigkeit beurteilen können?

Schritt 2: Wie erkennen Sie, was sich um Ihr Unternehmen herum entwickelt und was der Markt von Ihnen erwartet?

Neben der internen Leistungsfähigkeit sind es in erster Linie die Bedürfnisse der Kunden bzw. der zukünftigen Kunden, die als Voraussetzung für die Entwicklung Ihrer Ziele bekannt sein sollten. Dazu kommen Trends, die Ihr Unternehmen beeinflussen. Wie ermitteln Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden?

Ziele entwickeln und überarbeiten

Auf der Basis der in den ersten beiden Schritten ermittelten Informationen können Sie Ihre Strategie entwickeln bzw. überarbeiten.

Schritt 3: Wie entwickeln, überprüfen und überarbeiten Sie Ihre Strategie?

Eine Mission (Wofür ist das Unternehmen da?) und die Vision (Wo will das Unternehmen langfristig hin?) sind üblicherweise das Fundament, auf dem die mittel- und längerfristigen Ziele abgeleitet werden. Für diese Ziele sollten Messgrößen definiert werden, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden können. Genauso sind die Verantwortlichkeiten (nicht nur Zuständigkeiten, vgl. Beteiligung) festzulegen. Für die Zielerreichung potentielle Risiken sind zu identifizieren sowie Messgrößen und Maßnahmen für den Risikoeintritt festzulegen.

Ziele und Pläne umsetzen

Anschließend müssen Maßnahmen definiert werden, mit denen die in der Strategie festgelegten Ziele erreicht werden können.

Schritt 4: Wie setzen Sie Ihre Strategie um?

Üblicherweise werden die Ziele innerhalb des Unternehmens kommuniziert bzw. auf einzelne Teileinheiten runtergebrochen. Um die Ziele zu erreichen sind ggf. Strukturen und Prozesse anzupassen oder neu zu definieren. Abhängig von den Prozessen, mit denen die Ziele erreicht werden sollen, kann mit Prozesskennzahlen als Indikatoren die spätere Zielerreichung abgeschätzt werden.

Literaturempfehlungen

Aus der Vielzahl an Literatur zum Thema Strategie und Strategieentwicklung soll hier nur ein Ansatz exemplarisch genannt werden:

Die ursprünglich von Wolfgang Mewes in den 1970er Jahren entwickelte Engpassorientierte Strategie (EKS®) ist heute in Bezug auf die Marken- und Nutzungsrechte in den Methodenbaukasten der MZSG Management St. Gallen AG von Fredmund Malik integriert.

Eine gute Quelle ist das Buch Das große 1×1 der Erfolgsstrategie von Kerstin Friedrich, Fredmund Malik und Lothar Seiwert. Die EKS® unterscheidet vier Prinzipien und sieben Phasen.

Die vier Prinzipien
  1. Konzentration und Spezialisierung (Was kann ich wirklich gut?)
  2. Minimumprinzip (An welchem Engpass kommen meine Kräfte am besten zum Tragen?)
  3. Immaterielles vor Materiellem
  4. Nutzen (für den Kunden) vor Gewinn
Die sieben Phasen
  1. Standortbestimmung (eigene Stärken, Umfeldbedingungen)
  2. das erfolgversprechendste eigene Spezialgebiet herausfinden
  3. die dafür am besten geeignete Zielgruppe identifizieren
  4. die genauen Bedürfnisse bzw. den dringendsten Engpass der Zielgruppe ermitteln
  5. den Engpass durch Innovation auflösen
  6. externe Ressourcen (Kooperationspartner) finden, um eigene Engpässe aufzulösen
  7. das konstante Grundbedürfnis der Zielgruppe hinter der Spezialisierung identifizieren und bedienen

Das Excellence-Modell der EFQM

Der weiter oben genannte allgemeine Strategieprozess ist neben der dort verlinkten Modellbroschüre z. B. nachzulesen im Excellence-Handbuch – Grundlagen und Anwendung des EFQM Excellence Modells von André Moll und Gabriele Kohler.

Ein erfolgreiches Geschäftsmodell basiert auf der Passung zwischen Nutzenversprechen (Value Proposition) und Kundensegmenten. Das Instrument dafür ist der Value Proposition Canvas (VPC).

Der Value Proposition Canvas ist eine Verfeinerung für die beiden gleichnamigen Building Blocks des Business Model Canvas.

Auf der Kundensegment-Seite stehen dabei die Aufgaben, die der Kunde erledigen will oder muss, im Zentrum der Bemühungen. Diese sogenannten Jobs-to-be-done sind sehr anschaulich vom Harvard-Professor Clayton M. Christensen beschrieben worden (siehe nachfolgendes englischsprachiges YouTube-Video).

Auf dem Entrepreneurship Summit 2012 in Berlin erklärt Alexander Osterwalder den damals neu entwickelten Value Proposition Canvas.

Den Value Proposition Canvas als kostenloser Download finden Sie auf der Webseite von Alexander Osterwalders Firma Strategyzer.

Der Schutz Ihrer Idee kann entscheidend sein. Daher sollten Sie vor der Veröffentlichung prüfen, ob eine Schutzrechtsanmeldung in Frage kommt.

Weitere Informationen gibt es beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPMA) oder direkt bei Ihrem NRW.Innovationspartner vor Ort.

Feedback lässt sich auf einfache und auf aufwändigere Art und Weise einholen. Im Bereich der Kundenzufriednheitsbefragung hat sich die Empfehlungsfrage als einfaches Instrument etabliert.

Die Empfehlungsfrage und die daraus abgeleitete Netto-Weiterempfehlungs-Quote bzw. der Netto-Promotoren-Index (NPI) sind ein Instrument der Kundenzufriedenheits- bzw. Kundenloyalitätsmessung und wurden von Satmetrix Systems, Bain & Company und Fred Reichheld entwickelt.

Die Empfehlungsfrage

Genutzt wird die sogenannte Empfehlungsfrage: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen/die Leistung einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?

Gemessen werden die Antworten auf einer Skala von 0 (sehr unwahrscheinlich) bis 10 (sehr wahrscheinlich). Als Promotoren oder Begeisterte werden die Kunden bezeichnet, die mit 9 oder 10 antworten. Als Kritiker werden gelten diejenigen, die mit 0 bis 6 antworten. Kunden, die mit 7 oder 8 antworten, gelten als neutral und werden bei der Berechnung des NPI nicht berücksichtigt. Der Netto-Promotoren-Index wird nach folgender Formel berechnet:

Netto-Promotoren-Index = Anteil der Promotoren (in %) – Anteil der Kritiker (in %)

Der Wertebereich des Netto-Promotoren-Index liegt damit zwischen plus 100% und minus 100%.

Folgefragen

An die Empfehlungsfrage schließt sich eine zweite Frage an, die abhängig von der Antwort der ersten Frage gestellt wird:

  1. Kritiker (0 bis 6) fragt man „Was hätte man tun müssen, damit Sie zufrieden gewesen wären?
    Die Antworten können Verbesserungsvorschläge liefern.
  2. Neutrale (7 und 8) fragt man „Was hätten wir tun müssen, damit Sie begeistert gewesen wären?
    Die Antworten können ebenfalls Verbesserungsvorschläge liefern, allerdings auf einem anderen Anspruchsniveau.
  3. Begeisterte oder Promotoren (9 und 10) fragt man „Warum sind Sie begeistert?
    Diese Antworten können Aussagen für das eigene Marketing liefern. Darüber hinaus soll noch ein psychologischer Effekt eintreten. Empfehlungen ausszusprechen ist mit geistiger Arbeit verbunden. Der Empfehlende muss sich Gedanken darüber machen, warum er die Leistung eines Anderen empfiehlt. Hat man das bereits getan, weil jemand konkret danach gefragt hat, soll die Wahrscheinlichkeit steigen, dass man auch tatsächlich empfiehlt.

Nutzen des Systems

Mit dieser Art der Kundenzufriedenheitsbefragung bekommen Sie auf einfache Weise zwei Aussagen:

  1. Einen Skalenwert, wie wahrscheinlich eine Kundenempfehlung ist
    Diese Zahl kann als ein Maß für die Kundenzufriedenheit gesehen werden.
  2. Aussagen zu Verbesserungspotential bzw. ggf. für das eigenen Marketing

In einem 30 Minütigen Videokurs (auf Englisch) wird der Net-Promoter-Score detailliert am Beispiel des Online-Befragungs-Tools Typeform erklärt.

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt liegen keine weiterführenden Informationen vor.

Wir informieren Sie, wenn hier etwas ergänzt wird.

Detaillierte Informationen über die Inhalte der einzelnen Kapitel für einen Plan zur Markteinführung findet man in Businessplan-Handbüchern.

Exemplarisch wird hier auf die Handbücher vom Gründungs- bzw. Wachstumswettbewerb AC² verwiesen. Weitere Inhalte finden sich hier.

Die Förderung von Innovationen soll individuell auf jedes Unternehmen zugeschnitten werden. Daher setzen Sie sich am besten mit Ihrem NRW.Innovationspartner vor Ort in Verbindung.

Prozesse in Unternehmen können auf ganz einfache Weise als Verknüpfung von Aufgaben oder mit umfangreichen Notationen á la BPML (Business Process Modeling Language) beschrieben werden.

Der Beispielprozess der Reklamationsbearbeitung in der Broschüre (S. 76) ist nicht mit der aufwändigsten Notation, aber auch nicht ganz einfach modelliert worden. Im Einzelnen wurden die folgenden Elemente verwendet:

  • Swimlane (vertikale Bahnen, die die unterschiedlichen Rollen unterscheiden),
  • Informationen (Trapez, symbolisiert die Information,  die in den Prozess hineinkommt oder darin erzeugt wird),
  • Aufgabe (Rechteck)
  • Entscheidung (Quadrat, auf der Spitze stehend)
  • DV-System („Daten“-Tonne)
  • Dokument (stilisiertes Papier)

Solche Prozesse lassen sich schlecht in üblichen Präsentationsprogrammen erstellen. Hier bieten sich Online-Werkzeuge an, wie z. B. LucidChart, die auch in kostenfreien Varianten benutzbar sind.

Projektmanagement mit Software-Kanban-Boards ermöglicht auf einfache Weise die transparente (und verteilte) Zusammenarbeit in Teams.

Die aus dem Toyota Produktionssystem stammende Kanban-Karte wurde in der Softwareentwicklung übernommen und visualisiert hier die Wertschöpfungskette. Auf dem Software-Kanban-Board werden die einzelnen Stationen der Kette als Listen bzw. Spalten dargestellt. Die Aufgaben werden auf Karten notiert, die dann gemäß ihrem Bearbeitungsstand „durch die Listen wandern“.

Exemplarisch sind nachfolgend zwei Anbieter genannt.

Tools zur Unterstützung von Software-Kanban

Trello

Der Platzhirsch unter den Software-Kanban-Tools ist Trello, die inzwischen zum australischen Atlassian-Konzern gehören. Trello bietet als Online-Tool (inkl. Apps für die gängigen Smartphone-Systeme) alle oben genannten Funktionalitäten bis zur gemeinsamen Arbeit im Team. Als ursprünglich kanadisches Unternehmen stehen die Server außerhalb der EU (Datenschutz!).

Trello gibt es als kostenfreie und in verschiedenen Bezahlversionen.

MeisterTask

MeisterTask ist die (mindestens optisch) modernisierte Version von Trello. Mit der dahinterstehenden MeisterLabs GmbH als deutschem Unternehmen stehen die Server in Frankfurt. Die Funktionalität ist vergleichbar bzw. geht in einigen Bereichen (Automatisierung) auch darüber hinaus. Es existieren ebenfalls Apps für die gängigen Smartphone-Systeme.

Auch MeisterTask gibt es als kostenfreie und in verschiedenen Bezahlversionen.

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt liegen keine weiterführenden Informationen vor.

Wir informieren Sie, wenn hier etwas ergänzt wird.

Zur Webseite des Ministeriums für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen